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有很多從事一線營銷的朋友問我,品牌和渠道我們應(yīng)該重視哪一個?我一時無語,因為這個問題和“先有雞還是現(xiàn)有蛋”的問題一樣難以回答。然而無論是品牌還是渠道都是為企業(yè)營銷服務(wù),是企業(yè)營銷戰(zhàn)爭中的不同戰(zhàn)法,他們是相輔相成的。單純依靠品牌和單純依靠渠道都是難有大作為的。
有關(guān)于品牌和渠道方面的論文和書籍有很多,有理論的也有實務(wù)方面的,但當一個企業(yè)在實際運作中總是會碰到這樣或者那樣的問題,往往無法確認正確的方向,導致企業(yè)喪失瞬間的機會。
2006年中國的醫(yī)藥工業(yè)總產(chǎn)(銷)值終于突破了5000個億,但卻有1300多家制藥企業(yè)共虧損44億元之多,于是乎有不少企業(yè)呼吁應(yīng)該走大品牌路線
,只要有了品牌,和可口可樂、輝瑞公司一樣,做中國醫(yī)藥的巨鱷,老百姓會點名購買品牌藥品,就可以不在乎渠道了。事實上這是比較片面的想法。 大部分藥品,從生產(chǎn)線到消費線都需要解決三個問題:中間商愿意賣、消費者愿意買、消費者買得到。第一個和第三個環(huán)節(jié)與渠道直接相關(guān),第二環(huán)節(jié)則與品牌直接相關(guān),當然品牌的好壞也會影響第一個環(huán)節(jié)。
一個企業(yè)的營銷費用是相對既定的,如何將有限的營銷費用完成、加快和完善企業(yè)的物流、資金流,這就是品牌和渠道應(yīng)該承擔的責任和義務(wù)。然而孰重孰輕、二者如何結(jié)合,則需要根據(jù)產(chǎn)品的發(fā)展階段來判斷。
當產(chǎn)品處于導入和成長期,首先應(yīng)該完成的是渠道工作,解決好渠道中間商愿意賣和買得到的問題,也就是商業(yè)進貨和終端鋪貨的問題。此時渠道工作重于品牌工作。如一個治療心血管類疾病的中成藥,上市首先面臨的眾多成熟品牌如地奧心血康、速效救心丸等的競爭壁壘,如何沖破關(guān)卡進入藥品渠道是首先要解決的問題,營銷資源應(yīng)該向渠道方面傾斜,加大渠道商的可獲利潤比例,建立良好的售后服務(wù),促使終端進貨的頻率加快,樹立商業(yè)采購與銷售的信心,完成物流與現(xiàn)金流的循環(huán)。
當產(chǎn)品步入處長中晚期和穩(wěn)定期,品牌工作的力度要大于導入期和成長早期,然而此時渠道工作并不能放緩。此時渠道工作以擴大產(chǎn)品滲透率、攔截競爭對手、營造渠道中間商贏利良好環(huán)境為主,此時渠道工作與品牌工作同等重要,相互依賴。
當產(chǎn)品進入穩(wěn)定期后的二次成長期,即品牌延伸階段,品牌工作將重于渠道工作,以強勢的品牌影響力反拉渠道,促進物流和現(xiàn)金流完成。
總的來說,當產(chǎn)品達到既定規(guī)模的時候,僅僅依靠渠道的力量是很難突破規(guī)模瓶頸,品牌工作是市場規(guī)模擴充的必要條件。
隨著OTC市場的茁壯成長,龐大的藥店終端已經(jīng)具備左右中國醫(yī)藥市場的基礎(chǔ)力量。高達1000億元、終端店數(shù)量23萬家的市場規(guī)模讓每一個企業(yè)都為之唏噓不已。因此,奮戰(zhàn)在OTC線的企業(yè)為數(shù)不少,且OTC俱樂部成員數(shù)量還在穩(wěn)步上升。
那么在OTC市場如何通過品牌+渠道的聯(lián)合策略拓展市場?這需要對OTC市場有一個充分的認識。
零售藥店是藥品、保健品或化妝品等特殊商品與消費者相互交易的平臺。這個平臺可大可小,其影響消費者購買內(nèi)容的能力有所不一:通過陳列、店員和DM單推薦等方式可以在一定程度上改變消費者的購買態(tài)度;通過停售某種商品可以對上游企業(yè)進行一定程度上的干預,雖然60%以上的消費者會因為某個藥店沒有特定的藥品而轉(zhuǎn)到其它藥店繼續(xù)尋找購買,但當一個城區(qū)被某個連鎖藥店壟斷的時候,消費者只能轉(zhuǎn)向其它同類品種了。
因此,忽略渠道中的藥店終端對于產(chǎn)品的銷售是致命,而僅僅靠藥店這個平臺去開拓市場對于產(chǎn)品的市場開拓,其力量還是遠遠不足的。
有不少藥店以自有品牌等方式擴大利潤,本意很好,但自有品牌往往忽略配置相應(yīng)的營銷資源去廣為傳播,于是,沒有通過整合方式教育消費者的自有品牌也落入滯銷的困局。因這類自有品牌占據(jù)了相對較好的陳列位置,損傷了部分品牌藥品的銷售利潤,最終反而得不償失。
同樣,關(guān)于品牌藥方面,也有一些產(chǎn)品高高在上,只注意教育消費者,忽略了零售藥店對消費者的影響力,導致這類產(chǎn)品無法落地,久而久之,消費者因為買不到產(chǎn)品,產(chǎn)品的忠誠度也就逐漸下滑,轉(zhuǎn)而投向其它競爭產(chǎn)品的懷抱。如某著名的老字號中成藥企業(yè),長期運作企業(yè)品牌,但與終端卻很少對話,產(chǎn)品銷售自然也就停滯不前。
2006年湖南老百姓大藥房與上百個品牌藥通力合作,讓我們看到了一個雙贏的、成功的品牌+渠道整合營銷策略案例。筆者相信這樣的案例未來在中國醫(yī)藥OTC市場還會一再出現(xiàn),從博弈到聯(lián)合、從單兵作戰(zhàn)到軍團作戰(zhàn)、一個“1+1>2”的百花齊放的局面將展現(xiàn)在醫(yī)藥人的視線。
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